某企业作为一家典型的老牌国有企业，始终专注于工业标准零部件的研发与制造，其产品主要为下游各类大型工程建设项目提供关键的标准件与核心零部件，大范围的应用于机械、能源及基础设施建设等重要行业凭借其深厚的技术积淀和规范的工艺流程，企业从一家地方性工厂，慢慢地发展成为在细致划分领域内占据龙头地位、年产值规模可观的中型骨干企业。其产品主要为下游各类大型工程建设项目提供关键的标准件与核心零部件，大范围的应用于机械、能源及基础设施建设等重要行业。企业凭借有效的“传帮带”制度，为一线培养了大量人才。
但在年底考核中却出现了较大的问题，大家普遍反映：各部门在年终汇报时，容易避重就轻，汇报内容时，典型地“报喜不报忧”；班子和各部门及事业部领导进行评价时，也很为难，因为有的领导对汇报单位情况并不了解，却按照制度又不得不打分，那么分数高低就全凭汇报情况了，出现了“哪个部门领导汇报嗓门大、表达好，就容易得高分”的情况。由于考核打分的方式过于依赖领导们的主观印象和评价，就出现了大家所说的“会做的不如会讲的”，有部门领导抱怨说：“我这兢兢业业工作一年，不如人家那会做PPT、会汇报的”。此外，由于领导们都不愿意得罪人，也出现了优秀人才与普通员工之间最终落实到收入层面，根本拉不开差距，用领导的话说就是“我们是典型的高水平大锅饭”，较大程度上影响了愿意多承担相应的责任多干活的人的积极性发挥。面对这些负面的声音和情况，该企业领导找到我们，希望能够通过专业的人力资源专家——华恒智信，帮企业完成绩效考核的优化工作，科学合理地制定绩效考核制度，以提升员工的积极性，让优秀的人才得到该有的回报。
华恒智信项目组受邀对该公司的真实的情况进行了深入调研，发现该企业的考核体系不止以上问题，立足于企业未来的发展现状，发现其问题还体现在以下几个方面：
年终考核模式长期延用“德、能、勤、绩”等传统考核模式，考核标准也较为笼统，导致考核的针对性与导向性不足。考核体系搭建未结合公司的不同岗位序列（如研发技术序列、市场营销序列、职能管理序列等）进行差异化考量，也未能针对不一样类别岗位的核心职责与其价值贡献进行考核指标提炼并设定清晰可量化的评估标准，从而难以精准衡量与区分不同岗位的实际绩效表现。
考核过程主观色彩浓厚，公司领导团队依赖于各部门及事业部进行自述的年度总结性汇报，进行打分。这导致各部门在汇报时普遍“避重就轻”，仅选择性展示已完成事项，而回避未达成的目标，使得领导因缺乏横向对比与客观依据而难以精准评判。此氛围下，重视人际亲疏的现象难以避免，致使踏实贡献的干部在评价中较为吃亏。由于年度考核评价采用的是干部“一人一票”的互评模式，但由于部门之间有“深井病现象”，部门间沟通不畅、业务之间互相不够了解，导致考核结果在很大程度上由不熟悉真实的情况的投票者决定，使得评价结果偏离实际工作成果和贡献，有失公允。汇报表现干扰评价公正，即“会做的不如会讲的”。在真实的操作中，部门领导的现场汇报能力，如情绪感染力、表达张力等，往往对评分产生直接影响，而非其部门的实际绩效成果，这扭曲了考核的初衷，可能引发内部不公平。
企业在绩效管理的战略联动与结果应用上，存在两个关键短板。其一，考核体系与公司整体战略目标严重脱节。问题往往始于年初制定部门责任状时，所设定的考核指标未能有效承接和分解战略导向，导致日常工作的“指挥棒”无法引导员工行为聚焦于核心组织目标。其二，考核结果的应用方式单一且激励效果微弱。目前考核结果仅与年终奖挂钩，且奖金的计算系数区间过窄（如优秀1.05，待改进0.95），致使实际收入差异微乎其微。这种“干多干少差别不大”的局面，严重削弱了绩效评价的激励与约束作用，难以驱动高绩效行为。
针对企业在绩效考核方面存在的问题，华恒智信的专家老师们经过严密地调研分析，提出了以下解决方案：
推行分层分类的考核模式，根据技术类、营销类、职能类等不同岗位序列的工作性质与特点，分别设计差异化的考核指标与评价标准，例如对技术岗侧重技术创新与项目成果，对营销岗侧重市场开拓与销售业绩，以此实现考核的精准性与公平性。
首先，优化汇报框架，采取可量化的目标，并引入大数据考核思维。例如，在具体实施中，统一采用华恒智信总结的“企业年度考核汇报框架模板”来进行年度述职，通过该模板的使用，使得各部门很难避重就轻，必须结合任务目标情况，完成结果对照与数据对标。数据对标分析中，不仅要包括任务实际完成情况的数据，还要建立与同行数据的对比，既要有与其他部门之间的横向对比数据，还要有与本部门其他历史时期的纵向数据对比等，通过这一些大数据的对比，使领导评价建立在可追溯、可比较的事实依据之上，即使对于不够了解该部门业务和情况的领导，也能依据这些大数据的多维度对比，做出更加准确的判断，以此来降低领导的决策压力与决策风险。
其次，优化跨部门评价的逻辑关系。在具体实施中，将“一人一票”式互评统一权重，做出精细化改良，梳理工作关系中的“强相关”关系与“弱相关”关系，并将不同的强弱关系赋予不同的评价权重，主要邀请与被考核部门工作往来密切、了解其真实产出，以及被评价部门的主要“服务对象”进行高权重评价，确保打分权掌握在“知情者”或更应该有发言权的人手中。
第三，增加跨部门之间的协作评价及公司管控部门的管理数据建议。除本部门实际完成的工作结果和业绩结果之外，为促进部门之间的协作关系，增加跨部门之间的协作评价。与此同时，为促进组织更加长久健康的发展，可增加公司管控部门对各部门一些管理指标的统计与呈现，如人力资源部可提供本部门年度参与专业培训的人次、一专多能人数占比、关键岗位人员流失率等，这些指标虽然不直接影响部门业绩结果，却可以从管理视角审视部门的管理工作。
此外，汇报及展示能力的评价不再作为部门年度考核成绩的打分维度，可以只作为对汇报人个人的汇报总结能力的评价，对于被评价部门的考核应主要依据本部门经核实的业绩数据完成情况与事实成果。同时，可要求汇报材料提前分发，让评议者有时间基于材料来独立判断，从而削弱现场演讲技巧与个人表现力的过度影响。
首先，建立“战略-目标-考核”的联动机制。在年初设定绩效目标时，强制要求各部门指标必须源于公司战略的逐层分解，并增设衡量战略贡献的关键指标。
其次，在确保考核结果更加科学合理的基础上，可加大考核结果的应用场景与激励力度。如：在物质激励方面，拉大绩效奖金系数差距，使绩优者与绩差者的收入产生具有感知度的显著差别。在非物质激励方面，将考核结果与员工晋升、评优、培训发展、轮岗等职业发展环节全面挂钩，构建起“高绩效高回报”的全面激励体系，从根本上解决激励力度不足的问题。
在本案例当中，企业的年终考核出现了问题，年终汇报时，内容上避重就轻“报喜不报忧”，形式上只追求嗓门大表达好，结果上有少数的评委对汇报情况不了解。这已严重影响到了员工的积极主动性，使得愿意承担更多工作的优秀人才不再主动揽活，形成了“一锅高水平的大锅饭”。华恒智信分析后，得出了结论，由于企业长期延用传统考核模式，且考核体系搭建未结合公司的不同岗位序列进行差异化考量，从而难以衡量不同岗位的实际绩效表现，领导评价时缺乏横向对比与客观依据而难以精准评判；各部门间沟通不畅、业务之间互相不够了解，评价结果偏离实际工作成果和贡献；汇报人的临场发挥往往对评分产生直接影响，而非其部门的实际绩效成果，可能引发内部不公平；企业于年初所设定的考核指标未能有效承接和分解战略导向，导致员工行为无法聚焦于核心组织目标；年终的考核结果仅与年终奖挂钩，且奖金的计算系数区间过窄，优秀人才和普通员工的实际收入差异很小，削弱了绩效评价的激励作用，难以激励优秀人才继续奋斗和普通员工追求进步。
基于以上问题，华恒智信提出了根据不同岗位序列的工作性质与特点，分别设计差异化的考核指标与评价标准；引入数据化的工具，给出汇报时的框架模板，建立多向的数据事实依据对比；优化部门评价逻辑，为部门分配了不同的评价权重；增加跨部门之间的协作评价，并明确被评价部门的考核，应该由业绩数据完成情况与事实成果而非汇报及展示能力评价；建立“战略-目标-考核”的联动机制，加大考核结果的应用场景与激励力度。
通过以上内容的优化，期待企业在未来的年终考核时，能发挥其真正的意义和价值，与公司战略深度联动，激励优秀员工的高绩效行为，激发普通员工的进取心，从而使得企业在人才成本逐日攀升的情况下，依旧能够占据行业头部，引领其行业快速地发展。返回搜狐，查看更加多
